2000年あたりまでは、組織人事コンサルティングは人事制度に焦点を絞ったプロジェクトが主流でしたが、近年では人事にも経営的観点を求められ、人事の役割を経営戦略・事業戦略を組織ビジョンや人事戦略に翻訳した上で人事制度・業務全体の最適化を目的とするようなコンサルティングが非常に増えてきています。

優れた経営戦略を事業戦略を生み出すためには、戦略を担う「組織」、そして組織を構成する「人」が戦略の趣旨や戦略実現のための業務のあり方など正しく理解し、実行することが必須となります。 また、人は理屈だけでは動かないので、個々の組織の現実や現座の実態を把握し、物理的・マインド面とともに実効性の高い施策を戦略的に組み合わせていくことが必要となります。

グローバルレベルでの競争激化に伴い、優秀な人材の奪い合いが激しくなった「War for talent」の時代になりました。企業の組織や人的側面における魅力と戦略実行力を構築し高めていくためのコンサルティングがSHRM（strategy human resource management）戦略的人材マネジメントです。

SHRMを大きく分けると、採用・配置・評価など人材フローにかかわる諸制度を設計する「人材マネジメント」と戦略・精度を実際に組織に活用する「組織マネジメント」があります。

全社戦略・事業戦略を「人」レベルまで落とし込み、「どのような組織モデルを描くのか」「どういった人材をそろえマネジメントするのか」などについて、規定する。人事戦略の策定が具体的な制度設計を行う上での上位概念となる。

全社戦略・事業戦略を「人」レベルまで落とし込み、「どのような組織モデルを描くのか」「どういった人材をそろえマネジメントするのか」などについて、規定する。人事戦略の策定が具体的な制度設計を行う上での上位概念となる。

策定された人事戦略を基に具体的な設計を行う。
「採用」「異動・配置」「評価」「育成」「退社」の5つの人事機能に対して、各社固有の事情を踏まえた上で設計する。
「採用」では、求められる人材を明らかにし、必要な人と数を「どのような時間軸で」「どこから調達し」「そのように配置、処遇していくか」を考え人事制度に落とし込む。
「評価」では、コンピテンシー評価、スキル評価、成果・業績評価、業務実行度評価、360度評価（上司だけでなく、部下や、時には顧客など多面的に評価をする）などをどう取り入れていくかを検討し、報酬制度や、等級制度も設計する。
「育成」では、求める人材要件と照らし合わせ、必要な能力・スキルなどを洗い出し、育成メニューを企画・開発する。
「退職」であれば、退職金制度・企業年金制度を見直す。離職率を低下させるための仕組みを考えることもある。

上記で設計された各種制度・仕組みを実行する際にもクライアント企業に入り込んでサポートをする。
変革の推進者となるべき経営層や部門責任者・管理職層をはじめ、その他社員向けにマネジメント研修などのワークショップを開催する。

全社のビジョンや戦略・業務マネジメント、社員個人の成長実感等が正しく結びついているか測定し、現状を包括的に可視化して、今後の成長のボトルネックとなる組織課題と、その発生のメカニズムを解明する。
標準的な方法として、50問くらいの質問に社員が匿名回答して、その結果を分析するという方法が挙げられます。

上記で明らかになった課題を解決するための実行支援を行います。例えば、ITの活用や会議の変革などをベースにして、あたらしい働き方の定義と導入を支援したり、各種トレーニングやコーチング・ワークショップを通じて意識を改革したりする。ときには、人事部門・人事機能の組織としての課題分析や改善策の実行、業務プロセスの再設計を行うこともあります。

変革を一過性のもので終わらせないためにも、流れを止めずに定着させることが重要です。そのためにも社員意識調査やインタビューを通じて新しい仕組みの定着状況をモニタリングすると共に、定着率を高めるための仕掛けを設計・導入の支援をします。



• 戦略的人事マネジメント（SHRM）

  2000年あたりまでは組織人事コンサルティングは人事制度に焦点を絞ったプロジェクトが主流でしたが、近年では人事にも経営的観点を求められています。

• リーダーシップ開発

  近年、組織開発の中でも特に話題のテーマになっていますが、定番手法は存在していません。社内MBA、ヤングアドバイザリーボードなど、さまざまな方法が考えられて、各社で導入されています。

• 組織開発

  組織開発とは「組織が優れたリーダーシップによって統率され、効果的なチームワークにより支えられ、多様なメンバーが価値観を共有しながら一体となって変革を推進できるようにする」コンサルティングです。